Homeoffice - The Day After
Ein einzigartiger, nie dagewesener Ausnahmezustand wandelt sich mit zögerlichen Schritten in etwas, das uns halbwegs normal erscheint. Dass weder über kurz noch über lang alles so wie früher wird, ist sowohl auf Unternehmerseite als auch auf Arbeitnehmerseite klar. Nichts kann uns die Erfahrungen der letzten Wochen nehmen und nichts die Verpflichtung, das notgedrungen und unvorhergesehen Gelernte in der Zukunft zu berücksichtigen und anzuwenden. Ergebnisorientierung und Eigenverantwortung, neue KPIs und Zoom oder WhatsApp statt Besprechungstisch, das ist erst der Anfang.
Homeoffice – alles ganz normal
Sehr viele Unternehmen waren de facto „über Nacht“ gezwungen, eine schon immer praktizierte Präsenzkultur aufzugeben. Und es hat funktioniert. Aktuellen Umfragen zufolge wollen 70% der Unternehmen zumindest teilweise Homeoffice beibehalten. Eine Situation, die vorerst für die meisten ein Ausnahmezustand war, wird nun für viele zukünftig gewohnter Teil des Alltags.
Die Zusammenarbeit zwischen physisch anwesenden MitarbeiterInnen und solchen im Homeoffice wirft viele Fragen auf und erfordert neue Spielregeln, die es zu vereinbaren gilt:
Ein zentraler Punkt ist die Arbeitszeit
Das bereits gängige Modell der Kernarbeitszeit zeigt sich in modifizierter Form auch im Homeoffice- Modell als sehr empfehlenswert und praktikabel. Erreichbarkeiten und Prozessabläufe sind damit für alle Beteiligten gut plan- und vorhersehbar.
Wie kann man alle Teammitglieder am Laufenden halten? Eine Möglichkeit bieten, in Anlehnung an die SCRUM Methodik, regelmäßige Morgenmeetings („Daily Standups“): gemeinsam „offiziell“ in den Arbeitstag starten, kurz Neuigkeiten austauschen und wichtige Eckpunkte des Tages zusammenfassen.
Stichwort Meetings
In welchen Intervallen kommunizieren wir in Zukunft – und wie? Vor allem, wenn ein Teil der KollegInnen physisch im Büro ist, und andere im Homeoffice? Virtuelle Kommunikation via Skype oder Videocalls via WhatsApp, die im privaten Bereich schon etabliert waren, sind definitiv auch im Business-Bereich angekommen. Und sie werden bleiben. Selbst wenn ein Teil des Teams wieder in die gewohnte Arbeitsumgebung zurückkehrt, wird die Kommunikation virtuell bleiben – allein schon wegen der Abstandsregeln und weil Meetingräume nicht groß genug sind, und weil ein Teil der KollegInnen noch – oder auf Dauer – im Homeoffice ist. Später, wenn die Abstandsregeln nicht mehr ganz so streng sind, werden sich auch Mischformen etablieren, wo ein Teil des Teams in einem Videokonferenzraum sitzt, und die KollegInnen vom Homeoffice zugeschaltet werden.
Das Know-How zur virtuellen Kommunikation ist jedenfalls allgemein rasant gewachsen, es bleibt aber eine Herausforderung, diese Kenntnisse zu sichern, weiter zu entwickeln und „alltagstauglich“ zu machen.
Ergebnisse zählen, nicht die Präsenz
Die eingangs genannte Präsenzkultur erscheint zur Kontrolle der Arbeitsleistung natürlich bequem und effizient: ein Blick auf den Arbeitsplatz genügt, und schon weiß die Führungskraft, dass gearbeitet wird – oder? Stimmt wohl nur bedingt, denn reine körperliche Anwesenheit bedeutet nicht unbedingt Produktivität. Die Prämisse „Anwesenheit=Leistung“ ist mit Corona abrupt beendet worden. Stattdessen rückte das Augenmerk auf Ergebnisse. Das ist zwar nichts grundsätzlich Neues und teilweise auch schon vor Corona Grad der Leistungsmessung. Jetzt ist diese Sichtweise wahrscheinlich überall angekommen.
Viele Arbeitgeber stehen damit vor der nächsten Frage: Welche Kennzahlen (KPIs) machen bei uns zur Leistungsmessung wirklich Sinn? Anwesenheitsstunden werden es wohl – spätestens jetzt – nicht mehr sein. Leistungsstunden und Umsatz waren auch bisher schon gängig, fortschrittlichere Messungen umfassen auch schon fachspezifische „Kosten pro (produzierter) Einheit“, also im Recruiting etwa „Cost per Hire“. Kreativere Zugänge gehen auf Relationen, beispielsweise „Lead to Customer“ oder „Conversion rates“. Grundsätzlich steht hinter jeder KPI-Definition die Frage nach dem Ziel: Was ist das Ziel der jeweiligen Stelle? Woran merke ich, dass dieses Ziel erreicht ist? Daraus lassen sich kreativ jede Menge KPIs ermitteln.
Eigenverantwortung steigt
Durch Ergebnisorientierung steigt zwangsläufig auch die Eigenverantwortung – nicht zuletzt, weil der kurze Weg zu Vorgesetzten für MitarbeiterInnen, die im Homeoffice auf sich allein gestellt sind, nicht möglich ist. Damit sind sie gefordert, eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen. Das führt zu pragmatischen, schnell wirksamen Lösungen.
Spannend wird es nun, wenn es darum geht, diese unterschiedlichen Wege wieder sinnvoll zusammen zu führen: wie wird der Konsens hergestellt? Wird ein einziger Lösungsansatz aufgegriffen und für alle umgesetzt, oder gemeinsam etwas Besseres erarbeitet? Eine Frage, die sich die Führungsetagen und Eigentümer mit externer Begleitung stellen sollten: Wie führen wir diese gelebte Eigenverantwortung fort, ohne dass wieder Rückdelegation passiert? Wie wird dieser Kulturwandel gesichert? Wie nutzen Unternehmen das Potential, das MitarbeiterInnen unter Beweis gestellt haben, auch in Zukunft?
Innovationen und Kreativprozesse
MitarbeiterInnen zeigen hohes Potenzial zur Problemlösung für plötzlich auftretende, kurzfristige Herausforderungen. Langfristige, tiefgehende Innovation benötigt aber persönliche Kommunikation, gegenseitige Inspiration. Der Innovationswert eines – auch virtuellen – Kaffeeplausches ist demnach vielen in der Corona-Isolation erst so richtig bewusst geworden.
Gerade jetzt hat sich andererseits jedoch gezeigt, dass es auch im virtuellen Raum vielerlei Möglichkeiten für konstruktiven Austausch gibt. Unzählige Tools stehen zur Verfügung, mit denen MitarbeiterInnen kreativ und einander inspirierend arbeiten können. Neue Plattformen und virtuelle Werkzeuge haben in vielen Unternehmen zu überraschenden, erfinderischen und innovativen Lösungen geführt.
Um die Kreativität weiter und gezielt zu nutzen, bietet sich an, mit neuen Methoden unter Einbindung von ExpertInnen zu experimentieren. Das kann durchaus auch niederschwellig ablaufen in (Online) Workshops, wo an und mit Kreativprozessen, -modellen und -tools gearbeitet und das notwendige Know-How auch weitergegeben wird.
Leitfragen dazu sind etwa: Was hat sich für uns verändert? Welche Stärken haben sich besonders bewährt? Welche Trends sehen wir? Was bedeutet all das für unsere Vision? Ergebnisse können extrem breit gefächert sein: von einer Erweiterung des Angebotes, der Digitalisierung von Vertriebskanälen bis zu komplett neuen Geschäftsfeldern.
Fazit und Ausblick
Viel Wertvolles ist während des Lock-Downs entstanden, traditionelle Denk- und Handlungsmuster wurden aufgebrochen. Unternehmen mussten sich plötzlich mit Themen auseinandersetzen, die bisher „irrelevant“ oder vielleicht sogar ein „No-Go“ waren.
Jetzt gilt es, das Geschaffene zu sichern, in Einklang mit gängigen und etablierten Prozessen zu bringen, und erfolgreich weiter zu entwickeln. Sorgfältig aufgesetzt und professionell begleitet führen diese Transformationen dazu, dass Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich bleiben und als attraktiver Arbeitgeber bestehen.
Autor: Mag.(FH) Norbert Etz